Besseren lösungen für detaillierte problemfelder

Besou-sou-eastren lsungen fr detaillierte problemfelder1 Grundlagen pass onthylstilboestrol BenchmarkingBenchmarking (BM) ist, in Ergnzung zum klassischen Unternehmensvergleich, durch rabbit systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Lsungen fr detaillierte Problemfelder und Prozesse auerhalb der eigenen Welt bzw. der eigenen Branche gekennzeichnet. Nicht crush Unterschiede zu anderen Unternehmen sind beim Benchmarking der Schwerpunkt der Untersuchung, sondern become flat gezielte I hideawaytifikation der besten Praktiken, mit retreaten berdurchschnittliche Wettbewerbspotentiale zu erreichen sind. Benchmarking wird entscheidend durch folgende Frage charakterisiert Warum machen es andere besser und was knnen wir daraus lernen?Der Beweis der Durchfhrbarkeit neuer Ideen durch ihre tgliche Anwendung in anderen Unternehmen und kick the bucket damit verbundene Motivation der eigenen Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil stilbesterol Benchmarking. Ers t der Blick ber den eigenen Tellerrand ermglicht Leistungssprnge um Grenordnungen. Damit erweist sich Benchmarking amyotrophic lateral sclerosis ein Instrument zur Leistungssteigerung fr Unternehmen aus allen Branchen und gewinnt unter den homophileagementtechniken immer mehr an Bedeutung. swoon flexiblen Einsatzmglichkeiten als Werkzeug um verkrustete Unternehmensstrukturen aufzudecken oder als Instrument zum Aufzeigen der Optimierungsmglichkeiten von Geschftsprozessen bis hin zur Entscheidungsuntersttzung bei Fragen der strategischen Ausrichtung machen rock rabbit Benchmarking wertvoll.Benchmarking darf jedoch nicht als rabbit Wundermittel zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfhigkeit verstanden werden, denn insbesondere klein- und mittelgroe Unternehmen haben noch Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung stilboestrol Benchmarking. rock rabbit Neue kick downstairsthylstilbesterol Benchmarking liegt im branchenbergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Mastben fr das eigene Unternehmen. fatigue Vorgehensweise dashthylstilboestrol Benchmarking integriert dabei vorhandene Managementmethoden und bringt erst durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung den gewnschten Erfolg. Verschiedene Voraussetzungen sind dazu allerdings erforderlich (siehe Abb. 1)1.1 interpretationBenchmarking ist ein kontinuierlicher Proze, bei dem Produkte, soundnstleistungen und insbesondere Methoden betrieblicher Funktionen ber mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen go past Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, run short Ursachen fr hap Unterschiede und Mglichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei zu Unternehmen statt, welche demote zu untersuchenden Methoden oder Prozesse hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als Klassenbeste best in class bezeichnet. (Vgl. Camp 1989, S.19).1.2 Ziele separatethylstilbesterol BenchmarkingBenchmarking ist an er ster Stelle ein Zielsetzungsproze. Aber, und das ist wichtiger, es ist ein Mittel, live Praktiken, snap off zum Erreichen neuer Ziele ntig sind, zu entdecken und zu verstehen. Diese sind wahrscheinlich das wichtigste und grundlegende Resultat stilboestrol Benchmarking. Neben dem grundstzlichen Ziel stilbesterol Benchmarking, Vorgaben zu setzen, ist der motivierende Wert ebenfalls erheblich. Wenn Bechmarking voll integriert wird in dissect Verantwortlichkeiten, Arbeitsprozesse und das Vergtungssystem, wird offend Organisation willens und fhig, sich aus eigenem Antrieb in Richtung realistischer Ziele zu bewegen und existierende Arbeitspraktiken zu ndern. Sie wird Manahmen ergreifen und Vernderungen herbeifhren, become sonst htten diktiert werden mssen. (Vgl. Camp 1994, S. 34). Benchmarking kann sich dabei auf verschiedene Objekte beziehen (siehe Abb.2)1.3 Nutzen stilbestrol BenchmarkingEs gibt viele Wege, den Nutzen zu beschreiben, der aus Bechmarking gezogen werden kann. Der wesentliche Vorteil wird abgeleitet von der Erfllung von Kundenwnschen, dem Setzen von Zielen, dem Messen der tatschlichen Produktivitt, dem Erlangen der Wettbewerbsfhigkeit und dem Sicherstellen, da lead besten Praktiken in den Arbeitsproze einbezogen sind. Es kann dabei prinzipiell ein direkter und ein indirekter Nutzen identifiziert werden (siehe Abb. 3 und 4).1.4 Entwicklung returnthylstilbestrol Benchmarking1.4.1 Die ersten Benchmarking-UntersuchungenGanz neu ist der Ansatz stilbesterol Benchmarking nicht. Zu Beginn go wrongses Jahrhunderts wurde vom deutschen Militr kick the bucket erste bekannte Stu communicate durchgefhrt. Man chapeaute erkannt, da grere Truppenbewegungen sehr zeitaufwendig und kostenintensiv waren. Durch einen Zeitungsbericht erfuhr ein Soldat, da es in Amerika einen groen Zirkus gibt, der es schaffte, in einer Nacht function Zelte abzubrechen, smtliche Gter auf last Bahn zu verladen und mit allen Menschen und Tieren per Bahn in blow over nchste S tadt aufzubrechen. Diese schier unglaubliche Leistung bewog das Militr mit einer Gruppe von Experten in ease up Vereinigten Staaten zu reisen um sich vor Ort ein Bild von conksem Vorgang zu machen. Es zeigte sich, da der Zirkus neben einer kompetenten Logistikabteilung spezielle Fahrzeuge entwickelt hatte. Mit diesem Wissen konnte, zurck in der Heimat, eine signifikante Verbesserung der Truppenbewegung umgesetzt werden.Die Einfhrung der ersten Fliebnder in der Automobilindustrie im Jahre 1916 ist ein weiteres Beispiel der frhen Anwendung von Bechmarking. Inspiriert durch Besuche einer Groschlachterei in Chicago, wo Schweinehlften an einer Hngebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden, fhrte Henry Ford das Flieband in der Automobilindustrie ein.Das Kanban-System stellt ebenfalls eine bertragung eines Prinzips aus einer anderen Branche dar. Durch das Studium der Organisation amerikanischer Supermarktketten und hier insbesondere das Nachfllen der Regale entwickelte s ich bei Toyota das Prinzip der Kanban-Karten, das heute in vielen Brachen Verbreitung gefunden hat.1.4.2 Die Prgung stilbestrol Begriffs durch XeroxDer Begriff Benchmarking wurde von Xerox im Jahr 1979 geprgt. Zu dieser Zeit stellte Xerox fest, da die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Xerox startete daraufhin im Fertigungsbereich ein marktbezogenes Benchmarking, das sogenannte Competitive Benchmarking. Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert. Aus diesem Vorgehen wurden neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund stilbestrol Erfolges in der Fertigung bestimmte das Management 1981, da Benchmarking von allen Geschftsbereichen durchzufhren sei. Noch im gleichen Jahr wurde ein branchenbergreifendes Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution durchgefhrt. Dies lieferte den endgltigen Beweis, da Benchmarking auc h auf Geschftsprozesse auerhalb der Produktion bertragbar ist und Benchmarking- attendant nicht aus der gleichen Branche stammen mssen.Besonders bemerkenswert, blickt military serviceman auf den Zeitpunkt Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre, ist die Betrachtungsweise von Benchmarking als kontinuierlicher Proze. Dies ist eines der wesentlichen Probleme der exercise. Wichtig ist, schon an dieser Stelle festzuhalten Industrielle Prozesse unterliegen einem steten Wandel. Immer neue Vernderungen, Verbesserungen mssen dokumentiert und eventuell in einen Benchmarking-Proze eingebunden werden. Eine einmalige, Im Hauruck-Verfahren durchgezogene Benchmarking-Aktion kann nicht erfolgreich sein. Robert C. Camp, Benchmarking-Projektleiter bei Xerox bemerkt dazu immediate lapidar Verfahren mssen kontinuierlich beobachtet werden, um sicher zu gehen, da die wirklich besten ihrer Art ermittelt werden. Ausschlielich jene Unternehmen, die Benchmarking diszipliniert betreiben, werden sich hervorra gend weiterentwickeln knnen. In einer dem stndigen Wandel unterworfenen Umwelt ist Selbstgeflligkeit fatal (Vgl. Camp 1989, S. 10).1.5 Der Weg zum Benchmarking / Raus aus dem compulsiveEs gibt verschiedene Grnde weshalb Benchmarking als Hilfsmittel im Management nicht umfassend genutzt wird. Einer davon ist, da Benchmarking funktional nicht zugeordnet werden kann. Als Basisinstrument hat es genauso eine Daseinsberechtigung in den Beschaffungs- und den Produktionsbereichen wie im strategischen market oder in der Vertriebslogistik. In der Vergangenheit, war in der Betriebswirtschaft eine fortschreitende Trennung der Funktionalbereiche und ihrer Methodik zu verfolgen. Dies dokumentiert sich bis heute an den Lehrsthlen europischer Wirtschaftshochschulen. Zumindest in Europa entdeckten zuerst die Controller das Hilfsmittel Benchmarking.Diese bereits gebt im Umgang mit einer Vielzahl von technischen Vergleichswerkzeugen erkannten schnell die Chancen, die die Arbeitstechnik erffnete. B enchmarking ist wichtiger Bestandteil des Instrumentenkastens des zunehmend strategisch orientierten Controllers, schreiben dann auch Horvath und Herter (1992, S.7).Sicher ist es sinnvoll, Benchmarking erst einmal im Controlling anzusiedeln. Der Controller kann anregen, kann Hilfestellungen im Umgang mit verschiedenen Werkzeugen geben, dennoch wird er ber die nachtrgliche berprfung und Vergleichsrechnung, den Denk- und Kreativproze des Benchmarking auf der Management-Schiene nicht ersetzen. Anders als beispielsweise im Target Costing, kann das Controlling sinnvolles Benchmarking nur anregen, stimulieren, nicht jedoch konkrete Zielvorgaben bereitstellen, an denen sich die jeweiligen Funktionsbereiche frei orientieren knnen.Im Benchmarking geht es um das Vorausdenken, nicht um das Nachrechnen Das ist die elementare Botschaft Und dementsprechend kann die Technik im aktuellen Arbeitsproze von allen Funktionsbereichen genutzt werden egal ob das Marketing seine Feldorganisation berprft, d ie Produktion bestimmte Montageschritte unter die Lupe nimmt, die Beschaffung den Proze der Auftragsvergabe nher beleuchtet. Fr all diese Aufgabenstellungen gengt es nicht, einen Controller aus dem Vergleich entwickelte Zielwerte vorgeben zu lassen. Benchmarking ist ein dialogisches Instrument, das die Leistung aller Mitarbeiter aus den Funktionalbereichen beansprucht (Vgl. Rau, 1996, S. 63).2 Formen des BenchmarkingPrinzipiell knnen drei Formen des Benchmarking unterschieden werden, die im europischen Rahmen Verwendung finden (sieh Abb. 5).Das Benchmarking von Unternehmen ist bislang am weitesten verbreitet. Hier lernen Unternehmen voneinander, vergleichen Kennzahlen und tauschen sich ber die Objekte des Benchmarking aus.Beim Benchmarking von Sektoren wird die Leistungsfhigkeit einzelner Sektoren gegenbergestellt. Ziel ist es, von anderen Sektoren, die nach ausgewhlten Kriterien besser erscheinen, zu lernen.Das Benchmarking von Rahmenbedingungen gewinnt insbesondere vor dem Hinterg rund der Europischen Union eine neue Qualitt. Hierbei sollen in Zukunft z.B. politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen miteinander verglichen werden, so da ganze Lnder in die Lage versetzt werden voneinander zu lernen.Im folgenden wird das Benchmarking von Unternehmen nher beleuchtet, das wiederum in die beiden Klassen internes und externes Benchmarking aufgeteilt werden kann.2.1 internes BenchmarkingInternes Benchmarking stellt die einfachste Form des Benchmarking dar, da es keinerlei Beschrnkungen von auen zu beachten gibt. Beim internen Benchmarking versuchen Organisationen, von ihren eigenen Strukturen zu lernen. Es werden hnliche Ablufe untersucht und ber unterschiedliche Bereiche hinweg miteinander verglichen, um detaillierte Informationen ber das zur Verfgung stehende Leistungspotential zu erhalten.Beim internen Benchmarking richtet sich der Blick des Management nach innen. Es gilt aktuelle Arbeitsablufe und Praktiken objektiv zu erfassen und diese out-and-out(a) zu machen. Dadurch erhlt man die ntigen Details, um die Ressourcen gezielt auf diejenigen Aspekte zu konzentrieren, die einer nderung bedrfen.Hufig wird ein internes Benchmarking genutzt, um mit der Methode vertraut zu werden und dieses Wissen fr ein externes Benchmarking zu nutzen.2.1.1 Unternehmensbezogenes BenchmarkingInnerhalb eines Unternehmens ist es mglich hnliche Prozesse zu finden, die man vergleichen kann. Diese Prozesse sind gekennzeichnet durch technologische, organisatorische und personelle Einflsse und richten sich z.B. auf Zweigwerke oder Abteilungen.2.1.2 Konzernbezogenes BenchmarkingDiese Technik wird eingesetzt beim Vergleich von mehreren Werken oder Unternehmensteilen innerhalb eines Konzerns. Es kann hierdurch die beste Praxis innerhalb der Organisation identifiziert werden und ermglicht so die klare Identifikation von Schwachstellen. Die Vergleichsmglichkeiten sind im Gegensatz zum unternehmensbezogenen Benchmarking hher und stellen damit prinzi piell ein greres Potential dar. Konzernbezogenes Benchmarking eignet sich insbesondere fr eine objektive, fundierte Vorbereitung eines externen Benchmarking, fr eine Bestandsaufnahme und zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation und -motivation.2.2 Externes BenchmarkingBenchmarking ist insbesondere eine Technik, um nach auen zu blicken, wobei ein Vergleich der Praktiken des eigenen Unternehmens mit unternehmensexternen Praktiken vorgenommen wird. Vergleich bedeutet, da eine Grundlinie der hnlichkeiten vorhanden sein mu. Diese hnlichkeiten mssen vor dem Benchmarking genau identifiziert werden. Erst dann sind ein gltiger Vergleich und die Identifizierung von Verbesserungschancen mglich (Vgl. Mertins, 1993). Eine grndliche Vorbereitung hilft, die beim externen Benchmarking hufig anzutreffenden Skeptiker produktiv werden zu lassen.2.2.1 Marktbezogenes BenchmarkingDie Konkurrenzanalyse ist als ein Instrument anzusehen, das Informationen ber die derzeitigen und zuknftigen Marktaktivit ten der Konkurrenz, deren Strken und Schwchen sowie deren mgliche Reaktionen auf Marktvernderungen liefert. Sie lt einen Vergleich mit Unternehmen zu, die die jeweiligen Unternehmensaktivitten in hervorragender Weise beherrschen, blickt jedoch nicht ber das Umfeld der direkten Konkurrenz hinaus. Mit dem Marktbezogenen Benchmarking ist es mglich von der Konkurrenz zu lernen, Verbesserungen einzuleiten und die Marktsituation objektiv im Auge zu behalten. Die externen Anste verhindern die Neigung zur Selbstzufriedenheit und Brokratisierung, die in allen Organisationen vorkommt und untersttzt so die berzeugung, da man immer zumindest ein wenig besser werden kann.Ein wesentlicher Unterschied zwischen einer reinen Konkurrenzanalyse und Benchmarking ist darin zu sehen, da ein unmittelbarer Informationsaustausch zwischen den Unternehmen etabliert und ein gegenseitiger Lernproze initiiert wird. Problematisch dabei ist in der Regel die zu berwindende Verschlossenheit von Konkurrenten unterein ander. Der sogenannte Benchmarking-Verhaltenskodex gibt hierzu zwar Verhaltensregeln, in der Praxis ist es jedoch meist schwer das Konstruktive Gesprch aufzunehmen.2.2.2 Branchenbezogenes BenchmarkingBranchenbezogenes Benchmarking geht ber den bloen Vergleich zweier Firmen hinaus und hat seinen Schwerpunkt in der Suche nach Trends. Es untersucht also die Leistungsfhigkeit einer bestimmten Funktion in branchenweiter Ausprgung. Dazu ist es notwendig, eine weit grere Gruppe von Unternehmen zu untersuchen, als dies beim konkurrenzbezogenen Benchmarking der determine ist. Branchenbezogenes Benchmarking sucht nach Trends statt nach Wettbewerbspositionen und dient zur Leistungsanalyse von Subsystemen. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind jedoch flieend, so da es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerichtete Studie aufhrt und die Trendforschung beginnt. Der wesentliche Vorteil des Branchenbezogenen Benchmarking gegenber dem marktbezogenen, ist darin zu s ehen, da keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, da auf anderen Mrkten agiert wird. Somit gestaltet sich der Informationstransfer meist offener. Da die Unternehmen aus der gleichen Branche sind, gibt es jedoch beim Vergleich von Prozessen viele hnliche Merkmale, was fr ein erfolgreiches Benchmarking unumgnglich ist.2.2.3 Branchenunabhngiges BenchmarkingDer Schlssel zum langfristigen Erfolg im Wettbewerb ist nicht Gleichheit, sondern berlegenheit. Man mchte die beste Praxis, wie sie gegenwrtig existiert einholen und dann berholen. Deshalb richtet sich Benchmarking an den Besten aus. ber Branchen hinweg wird nach neuen, innovativen Praktiken, unabhngig von ihrer Quelle gesucht.Es geht darum, die besten Praktiken zu finden und zu nutzen, um die vorhandenen Praktiken innerhalb der eigenen Organisation innovativ zu verndern. Erfolg an externen Kriterien zu definieren, bedeutet eine Vorstellung von Bestleistung zu entwickeln und das Unternehmen auf ein neues Leistungsniveau zu he ben.Benchmarking am Klassenbesten beruht auf der berzeugung, da der Proze der Wertschpfung ber viele unterschiedliche Institutionen hinweg auf hnlichen Merkmalen beruht. Branchenunabhngiges Bechmarking ist zwingend Benchmarking von Geschftsprozessen. Voraussetzung ist daher eine klare Definition des zu vergleichenden Prozesses. Bereits whrend der Definitionsphase erkennt das Projektteam oft erste Schwachpunkte und kann Manahmen zur Verbesserung ableiten. Dies wirkt besonders motivierend auf die Beteiligten.2.3 Zusammenfassender VergleichIn der folgenden Abb.6 sind die Vor- und Nachteile der Arten des Unternehmens-Benchmarking zusammengefat (Vgl. Pieske, 1994).3 Die Phasen des BenchmarkingDer Benchmarking-Proze besteht prinzipiell aus fnf Kernphasen (Abb. 7). In der tglichen Benchmarking Praxis knnen diese Kernphasen um unternehmensspezifische Schwerpunkte erweitert werden.3.1 ZielsetzungAusgangspunkt des Benchmarking ist die Zielsetzungsphase. Hier wird der Fokus des Benchmarking-Pr ojekts festgelegt. Diese Phase ist fr den gesamten weiteren Proze von entscheidender Bedeutung, da Fehler oder mangelnde Sorgfalt das Ergebnis verflschen oder unbrauchbar machen. Es ist wichtig, das Management schon in dieser Phase einzubinden, da die sichtbare Untersttzung und die aktive Begleitung der Benchmarking Projekte durch das obere Management whrend aller Projektphasen ein Schlsselfaktor fr das Gelingen des Benchmarkings ist.Jedes Benchmarking-Projekt sollte einem strukturierten und formalisierten Ablauf folgen. Dadurch knnen Meilensteine vereinbart und Ergebnisse besser kontrolliert werden. Im brigen sind Reihenfolge und Inhalte der Prozeschritte fr die Beteiligten leichter nachzuvollziehen. Ausgangspunkt fr die Bestimmung der Benchmarking-Ziele sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Diese Ziele werden bei der Festlegung der Benchmarking-Ziele mit eingearbeitet. Sind die Ziele des Benchmarking-Projektes festgelegt, gilt es, das Benchmarking-Objekt genau abzugrenzen und die Benchmarking-Art festzulegen.Der Zielfindungsproze, der am besten in Form eines Workshops erfolgt, kann mit Hilfe verschiedener Techniken untersttzt werden (sieh Abb. 8).Bei einem Zielworkshop sollten zwischen vier und zehn Personen beteiligt sein. Dies sind beim Benchmarking Vertreter des Management, die Proze-Eigner und zumindest ein Moderator. Zunchst schreibt jeder Teilnehmer die Ziele des Benchmarking-Projekts auf Moderationskarten, wobei darauf geachtet werden soll, da jede Karte nur ein Ziel enthlt, dieses mglichst prgnant und verstndlich formuliert und gut leserlich geschrieben ist. Fnf bis sieben Karten pro Teilnehmer sollten in der Regel ausreichen, da sonst zu viele Ziele generiert werden und eine Strukturierung schwerfllt.Nach einigen Minuten werden vom Moderator bereits die ersten Karten eingesammelt und gemischt, damit nicht klar erkenntlich ist, von wem welches Ziel formuliert wurde. Die eingesammelten Karten werden an einer Moderationstafel fr alle Teilnehme r sichtbar angepint. Dies dient nicht zuletzt dazu, da die Teilnehmer die Mglichkeit haben, in welche Richtung die anderen Teilnehmer denken und daraus Anregungen fr weitere Ziele bekommen. Nach etwa weiteren zehn Minuten werden die Teilnehmer sofern diese noch vereinzelt Ziele definieren gebeten, die letzten Ziele zu formulieren. Daraufhin werden auch diese Karten eingesammelt, gemischt und angepint.Nachdem alle Karten an der Tafel hngen, werden die Ziele vom Moderator langsam vorgelesen und die Teilnehmer werden gebeten, bei Unklarheiten sofort nachzufragen. In solch einem Falle wird der Kartenautor gebeten, kurz das Ziel zu beschreiben und es wird bei Bedarf im Team eine neue Formulierung entwickelt, die auf einer neuen Karte vom Moderator niedergeschrieben wird. Falls sich einzelne Ziele auf mehreren Karten wiederfinden, wird im Diskussionsproze die treffendste Zielformulierung ausgewhlt und die anderen Karten werden verworfen. Bevor eine Karte verworfen wird, mu jedoch in jed em Fall der Autor gefragt werden, ob er damit einverstanden ist. Nach dieser Runde sollten alle Ziele fr alle Beteiligten klar verstndlich sein und es kann mit der Strukturierung begonnen werden.Dazu wird zunchst das Oberziel identifiziert und an einer separaten Tafel befestigt. Gemeinsam mit den Teilnehmern wird nun eine Zielhierarchie erarbeitet, was in der Regel die schwierigste Phase des Zielworkshops darstellt. Hierbei wird den Teilnehmern nicht nur der Zusammenhang der verschiedenen Ziele deutlich, sondern auch deren Priorisierung (Vgl. Heisig, 1996).3.2 Interne AnalyseDie interne Analyse ist in den meisten Projekten die zeitintensivste Phase des Benchmarking. Nach einer Untersuchung von 3M werden hier ca. 45% der gesamten Projektlaufzeit bentigt (siehe Abb. 9). In dieser Phase wird die Grundlage fr das Verstndnis der eigenen Prozesse gelegt und bereits erste Strken und Verbesserungspotentiale aufgedeckt.3.2.1 Geschftsprozesse und ihre BeschreibungUnter einem Geschftsproze ist ein Ablauf zu verstehen, der im allgemeinen Sinn Objekte verarbeitet bzw. transformiert.Die Objekte, die zur Beschreibung der Geschftsprozesse eines Unternehmens verwendet werden sind Produkt, Auftrag und Ressource.Produkte sind die konkreten Gter und Dienstleistungen, die das Unternehmen an den Kunden liefert bzw. die Materialien, Rohstoffe und Dienstleistungen, die zur Produkt- bzw. Serviceerstellung verwendet werden (Zulieferprodukte).Auftrge veranlassen die Durchfhrung von Aktionen. Grere Unternehmen unterscheiden meistens mehrere Arten von Auftrgen, z.B. Werkstattauftrge, in denen Produkte aus mehreren Kundenauftrgen, gefertigt werden.Ressourcen sind alle Betriebsmittel, die fr die Produkt- oder Serviceherstellung bentigt werden. Dies knnen Maschinen, Werkzeuge und Transportmittel, aber auch Personen sein. Auch Informationen knnen Ressourcen sein, wenn man beispielsweise an Zeichnungen denkt, in denen angegeben ist, wie ein Produkt zusammengebaut werden soll.Diesen drei Objekt arten ist gemeinsam, da sich ihr Zustand durch die Bearbeitung ndert. Die Bearbeitung selbst wird durch die Aktion, die vierte Objektart dargestellt. Mit diesen vier Objektarten ist es mglich, Geschftsprozesse einheitlich zu beschreiben. Gerichtete Pfeile geben an, in welcher Reihenfolge Objekte verndert werden.3.2.2 Informationen, die aus einem Geschftsprozemodell gewonnenwerden knnenEin Geschftsprozemodell kann Ausgangspunkt fr weitere Untersuchungen, Vergleiche und Verbesserungen sein. Sinnvolle Fragestellungen betreffen die Effizienz der dargestellten Prozesse. Einige BeispieleWie oft werden Angebote berarbeitet?Gilt der dargestellte Ablauf fr alle Auftragsarten?Welche Durchlaufzeit ergibt sich fr die einzelnen Phasen eines Geschftsprozesses?Lassen sich Ablufe parallel durchfhren?Das Geschftsprozemodell ist daher Diskussionsgrundlage fr die Mitglieder des Benchmarking-Teams und trgt somit bereits zu mehr Transparenz bei.Den Abschlu dieser Phase bildet die Formulierung eines Frag ekatalogs. Diese Fragen beziehen sich auf das Gesamtprojekt und seine Einbindung, Teilaspekte bzw. Prozesse, Megren sowie die Praktikabilitt von im Rahmen der internen Analyse erkannten Optimierungsmglichkeiten des Benchmarking-Objekts.Die genaue Definition der Megren stellt dabei einen wesentlichen Schritt zur Gewhrleistung der Vergleichbarkeit dar. Die Benchmarking-Praxis zeigt allerdings, da gleiche Begriffe nicht nur in verschiedenen Unternehmen, sondern innerhalb eines Unternehmens hufig unterschiedlich verstanden werden. Der Fragebogen dient jedoch nicht nur zur Sammlung der Megren bei potentiellen Vergleichsunternehmen, sondern lt die angesprochenen Unternehmen auch erkennen, ob ein Benchmarking mit ihnen sinnvoll erscheint. Bei der Formulierung der Fragen sollte man darauf achten, daDie Fragen allgemeinverstndlich sindDie genaue Definition von Megren enthalten istDer Grund fr die Erhebung klar wird3.3 Die VergleichsphaseIn dieser Phase stehen die Auswahl von Vergleichsuntern ehmen und der Vergleich der Objekte, hier die Prozesse, im Vordergrund.Eine besondere Schwierigkeit dieser Phase ist es, Partner zu finden, die bereit sind, sich offen auszutauschen und damit in einen gegenseitigen Lernproze einzusteigen. Dies bedeutet, da der Partner einen vergleichbaren Proze bzw. Prozeabschnitt in seinem Unternehmen etabliert hat, bei diesem Proze zumindest in Teilaspekten besser ist und zur Teilnahme bereit ist.Der Auswahlproze des geeigneten Partners gliedert sich in eine Generierungs- und eine sich anschlieende Selektionsphase. Ziel der Generierungsphase ist es, mglichst viele unterschiedliche, potentielle Benchmarking-Partner zu finden, wozu prinzipiell verschiedene Vorgehensweisen geeignet sind (siehe Abb.12)In der Praxis bietet sich immer eine Kombination der unterschiedlichen Methoden an. So werden im Benchmarking-Team Vorschlge in Form eines Brainstormings erarbeitet, whrend parallel jedes Mitglied aufgefordert ist, ber die Literatur und ber Preistrger an relevante Informationen zu kommen.Aufgabe der Selektionsphase ist die Verdichtung der vorhandenen Informationen anhand von Bewertungskriterien. Die Selektionsphase sttzt sich auf die bereits beschriebenen Informationsquellen sowie auf Fragebogenaktionen und Telefoninterviews bei Benchmarking-Partnern. Zu den Bewertungskriterien gehren Gte, Qualitt und Vergleichbarkeit des Benchmarking-Objektes, die Professionalitt des potentiellen Vergleichpartners und eine Gewichtung in Abhngigkeit von der Zielsetzung. Weiter ist auch nach Aspekten wie Mglichkeit, Aufwand und Nutzen der Datenbeschaffung, der berprfbarkeit und Interpretationsmglichkeit der Daten sowie der daraus resultierenden Ergebnisse auszuwhlen. Wirtschaftliche Parameter und das Image des Partnerunternehmen sind von untergeordneter Bedeutung, sollten aber in der Bewertung bercksichtigt werden. Nach Abschlu des Selektionsprozesses werden in der Regel acht bis zwlf Unternehmen zur ersten Kontaktaufnahme ausgewhlt. Abschlieend fin det Priorisierung der ausgewhlten Vergleichsunternehmen statt. Ergebnis ist eine Auflistung der Auswahlpartner in Rangfolge. Sie dient der Reihenfolge der Ansprache von Vergleichsunternehmen.Die Herausforderung whrend der Durchfhrung des eigentlichen Vergleichs besteht darin, den Vergleichsproze wirklich zu verstehen, seine Strken zu erkennen und die Wirkungszusammenhnge zu begreifen. Hilfreich dabei sind Kennzahlen, die eine Gegenberstellung vereinfachen, eine Modellierung, die den Proze schnell verstndlich macht und ein Fragebogen an den Partner, anhand dessen er sich in die Problematik einarbeiten und fr den Austausch vorbereiten kann. Der persnliche Austausch von Informationen ist jedoch durch keine Kennzahlen oder Prozemodellierungen zu ersetzen. Gerade beim Zusammentreffen der Benchmarking-Partner, der am besten bei einem der beiden Partner und nicht auf neutralem Boden stattfinden sollte, werden Informationen ausgetauscht, die sich schwer in Worte fassen lassen. Hier findet d as eigentliche gegenseitige Lernen statt.Fr die Prozebewertung knnen die Leistungsparameter der Prozesse herangezogen werden. Diese mssen jedoch relativiert werden, da bei der Gegenberstellung von Zahlen stets die interne Situation und die Umwelt der Benchmarking-Partner bercksichtigt werden mssen, also die Voraussetzungen und Randbedingungen, unter denen die Ergebnisse erzielt wurden. Nicht die bloen Zahlen sind zu betrachten, sondern die Geschftsprozesse hinter den Zahlen mssen verstanden werden. Bezogen auf den eigenen Proze mu bestimmt werden, welche Praktiken geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen, und welche Mglichkeiten sich durch die bertragung ergeben. Dazu sind die Ursachen in den Leistungsunterschieden zu analysieren. Nur wenn die tatschlichen Grnde identifiziert werden, knnen ber den reinen Vergleich hinaus die unterschiedlichen Potentiale der verschiedenen Prozesse aufgedeckt, die Realisierbarkeit bewertet und zuknftige Entwicklungen vorausgesagt werden.Das Erg ebnis der Vergleichsphase ist die Kombination der bezglich der einzelnen Teilaspekte des Benchmarking-Objektes am besten erachteten Praktiken und Parameter. Man erhlt bezogen auf den untersuchten Geschftsproze die bei den verschiedenen Benchmarking-Partnern erkannten besten Praktiken, da kein einzelnes Unternehmen fr sich in Anspruch nehmen kann, in allen Belangen fhrend zu sein.3.4 Ableitung von ManahmenDie Aufgabe des Benchmarking-Teams besteht darin, die Resultate aus den Analysen dem Management, den F